La question est régulièrement posée en formation quant à savoir « comment gérer un projet dans Getting Things Done ». Un peu de bon sens et de pratique suffit à répondre à la question.

Qu’est-ce qui va où ?

Si toutes nos prochaines actions sont ventilées dans nos contextes et que le résultat à atteindre est sur une autre liste, avec tous les autres, comment je fais pour avancer sur les jeux Olympiques ? Pas très différemment de ce que vous faites sans doute déjà, en fait. Mais toute la nuance est dans les détails.

Bien entendu, dès qu’un projet est un peu exigeant, il va falloir des plans d’actions, des rétro-plannings, utiliser des documents et fichiers divers.

Auparavant, c’est-à-dire avant GTD, nous mettions tout ça dans un gros dossiers papier (pour ceux qui sont « papier »), en mélangeant un peu tout ensemble (actions, docs, communication, etc), et le plus souvent maintenant que nous baignons dans l’informatique la réalité est que tout est éparpillé un peu partout : dans les emails, dans des fichiers sur un dossier partagé, dans la tête, chez un collège, etc.

Cela complique inutilement le travail.

Nous avons vu que, dans Getting Things Done, les projets sont un résultat à atteindre et que ce résultat doit être consigné tout seul dans la liste des résultats à atteindre, la fameuse « liste de projets ».
Les prochaines actions, elles, vont dans nos listes de prochaines actions donc, ventilées par contextes.

Très bien. Mais que faire de tout le reste ? Où vont mes actions qui ne sont pas les prochaines ? Et mes jalons ? Mon rétro-planning ? Ma documentation ? Mes pièces projets ? Les communications afférentes ?

Nous allons utiliser un principe bien connu : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. C’est juste plus simple pour nos cerveaux, et ça nous demandera moins d’effort au final. Par contre, ça nous demandera un peu plus d’effort au démarrage ; effort souvent négligé parce que « pff j’ai mieux à faire », ce qui, sur l’année, nous fait perdre une énergie et un temps considérable.

Prenez quelques minutes pour ranger dès le début, cela vous épargnera des jours de recherche plus tard.

En somme, voici la réponse :

• les actions qui ne sont pas les prochaines vont dans le dossier projet (hein ? C’est quoi ça, encore un truc ?),
• les jalons vont dans le calendrier,
• le rétro-planning va dans le dossier projet,
• la documentation va dans les références s’il s’agit de doc qui vous sert dans votre activité en général ; si c’est spécifique au projet, alors pour nous ce n’est pas de la doc, ce sont…
• les pièces projet (qui) vont directement dans le dossier projet,
• le résultat des actions des autres vont dans la liste « en attente » (éventuellement, sur certains projets très long avec beaucoup d’intervenant sur un poste de management, il peut y avoir une liste en attente spécifique à ce projet ; rare, mais possible)
• les communication afférentes, s’il convient de les conserver, vont soit dans les archives des e-mails (retrouvables par simple recherche) soit dans un dossier e-mail particulier si vous êtes du genre « ceinture et bretelles », soit encore peuvent bénéficier de certains logiciels qui « relient » les échanges aux projets (comme Basecamp ou Daylite par exemple).

En pratique, ça donne ça

Ainsi le dossier projet, comme son nom l’indique, est un dossier qui va contenir toutes les pièces relatives à un projet, nécessaires à sa bonne fin : pièces et fichiers divers, rétro-planning (les jalons vont dans le calendrier car ils ont un rapport au temps évident), plan d’action. C’est là que l’on va lorsque l’on a besoin de quelque chose pour nous permettre de terminer une action, ou savoir quelle va être la prochaine.

En termes très concrets (j’ai remarqué que les GTDistes aimaient le concret !) :

• pour le résultat : liste projet (traitement de texte ou tableur, app, cahier…)
• pour la prochaine action : liste de contexte (app, tableur, app, cahier…)
• pour les pièces projets : un simple disque partagé avec votre équipe respectant les séparations de base de Getting Things Done, et un dossier par projet qui contient toutes les pièces afférentes,
• pour savoir ce dont je reste en attente pour avance : liste En attente.
• pour les éléments relatifs eu temps (échéances, jalons, mais pas actions sauf exception) : le calendrier.

Ce rangement très simple va vous permettre d’être beaucoup plus tranquille au cours de la vie du projet, mais il nécessite une légère rigueur : celle de ranger immédiatement l’élément au bon endroit dès qu’il vous arrive dessus.

Je reçois un e-mail avec une pièce jointe importante pour le projet qui va servir plus tard ? Je la sors immédiatement de l’e-mail pour la mettre dans le dossier projet sur le disque partagé.

Un nouveau jalon m’est donné par ma hiérarchie ? Je le place directement dans le calendrier (et sa prochaine action éventuelle directement dans la bonne liste de contexte).

Je reçois un SMS qui me donne une info capitale pour la bonne route du projet ? J’intègre la demande à mon système et si jamais je souhaite conserver le SMS… eh bien le mieux reste de faire une copie-écran que je m’envoie et glisse ensuite dans le dossier projet.

Toutes les semaines, lors de la Revue Hebdomadaire, vous mettez de l’ordre dans vos projets à l’aide de votre liste de projets. Tous les jours, lorsque vous agissez, vous utiliser vos listes de contextes pour avancer sur tel ou tel projet ou demander où en est telle ou telle délégation, et si les actions nécessitent que vous utilisiez telle ou telle pièce, vous savez où la trouver : dans son dossier projet !

Les projets dans Getting Things Done

Qu’est-ce qu’un projet ?

L’article du jour concernera un des horizons de Getting Things Done très connu pour en préciser un peu plus les contours : les Projets (« H1 » pour les intimes).

Retour aux fondamentaux de GTD : un projet est un résultat que l’on cherche à atteindre dans l’année qui vient, et qui nécessite plus d’une seule action concrète pour être achevé.

L’acception du mot est bien plus large que ce qu’on entend communément, surtout dans le monde de l’entreprise, où un projet est, certes, un résultat, mais qui peut parfois n’être atteint que dans plus d’un an, et qui quoi qu’il en soit comporte au minimum beaucoup d’actions, et que l’on fait en général à plusieurs. En entreprise, quand on parle de projet et qu’on est tout seul dessus, les gens appellent généralement ça une tâche.

Or, ce que nous dit déjà la définition est important dès l’entrée en matière : un projet est un résultat à atteindre. C’est-à-dire que la nature réelle du projet est de passer d’un état à un autre, d’élaborer tout un tas de critères qui nous permettront à un moment d’estimer que le travail sur ce sujet est terminé parce que, tous les critères ayant été atteints, le résultat est atteint.

En somme, un projet est une construction mentale.

C’est d’ailleurs pour cela qu’il a son propre horizon, séparé des actions, car personne ne « fait » de projet. On peut concourir à l’atteinte d’un but, d’un résultat, par diverses actions, mais on ne peut pas faire un projet.

Les personnes qui vont organiser les jeux Olympiques ne vont pas faire le projet « organiser les jeux Olympiques ». Jamais. À aucun moment. Ce qu’elles vont faire ? Passer des coups de téléphone, envoyer des emails, rédiger des contrats, échanger des informations, se réunir pour discuter de tel ou tel point, envoyer d’autres emails, etc, etc.

Que des actions. Parce que dans notre coin de l’Univers, la seule chose que nous puissions réellement faire, ce sont des actions. Mises bout à bout et en parallèle parfois, ces actions vont permettre de satisfaire aux critères de réussite que l’on s’est fixés jusqu’à les avoir, au final, tous satisfaits. Et le projet est terminé.

En conséquence, dès que plusieurs actions sont à mener en série ou en parallèle pour l’atteinte d’un résultat précis, il nous faut bien un moyen de les relier entre elles pour les identifier comme telles. C’est ce à quoi sert la formalisation du résultat, c’est-à-dire le projet.

C’est pour ça que, dans Getting Things Done, la définition du projet se fait à partir du nombre d’actions nécessaires. Pour nous, un projet, finalement, est un fil rouge qui relie entre elles toutes les actions concourant au même résultat final. Et c’est aussi pour cela que, très souvent, nous nommons les projets un peu différemment, en termes de résultat atteint : « Le site Web est en ligne » (et non « Faire le Site Web ») ; ou bien « J’ai donné ma présentation du T3 2020 au board » (et non « pres’ board »).

D’ailleurs, les chefs de projet (au sens usuel en entreprise) qui rencontrent la méthode préfèrent souvent parler de « résultats souhaités », et cela a du sens. On pourrait parler de liste de résultats à atteindre plutôt que de liste de projets.

Une cheville ouvrière

Comme tout horizon dans Getting Things Done, les projets ont donc leur propre liste à eux. Étant différents des actions, ils n’ont aucune raison de se retrouver mélangés à elles. Et de même qu’il n’est pas nécessaire de relier dans un logiciel chaque projet à sa zone de responsabilité, il n’est pas non plus nécessaire de relier forcément chaque action à son projet. La rédaction de l’action comme celle du projet nous indique assez clairement le lien qui existe entre les deux. Mais c’est un saut de la foi un peu poussé même pour des GTDistes aguerris.

Quoi qu’il en soit, la liste de projet, celle que l’on passe en revue lors de la Revue Hebdomadaire, est donc dans sa plus simple expression une liste qui égraine tous les résultats que l’on se propose d’atteindre.

Pas besoin d’en faire plus. Pas besoin d’y mettre le plan d’action ni d’information supplémentaire. Cette liste est une carte que nous lirons à l’aide de notre boussole intérieure pour savoir comment avancer, quel projet mettre de côté momentanément, sur lequel mettre l’accent en ce moment, etc.

Il est intéressant de constater que cet Horizon des projets est juste en dessous de celui des zones de responsabilités.

C’est-à- dire que le projet, en plus de relier entre elles les actions concrètes permettant l’achèvement des critères de réussite afférents, relie aussi ces actions à vos responsabilités.

Dans l’alignement idéal des planètes en effet, tout projet en cours appartient à une des responsabilités du dessus. Sinon, c’est que vous être en train de vous occuper d’un résultat qui n’est pas de votre responsabilité… ou bien que cette responsabilité est manquante (ce qui arrive parfois).

Ainsi on peut concevoir un projet comme la traduction conceptuelle d’une responsabilité effective, dont les actions figurent, elles, la partie opérationnelle.

En langage plus concret : si j’ai une responsabilité, je l’exerce ou la remplis par l’atteinte de résultats, laquelle atteinte est permise par les actions. On voit bien que trois réalités de la vie sont couvertes ici, chacune par son horizon, et qu’en mélanger deux entre elles ne peut apporter que de la confusion.

La séparation des listes d’actions et des listes de projets n’est pas une coquetterie. C’est ce qui nous permet au final de prioriser à la semaine tout en étant sûr d’être alignés lorsque nous agissons au quotidien.

Nous souhaitons tous pouvoir nous concentrer à volonté sur ce qui nous semble le plus important à n’importe quel moment et pouvoir régler l’engagement correspondant le mieux possible. Du moins, il me reste encore à rencontrer quelqu’un qui préférerait s’occuper à moitié de n’importe quoi n’importe quand sans en souffrir les conséquences.

Le problème c’est que nous sommes si souvent déraillé par les petites choses du quotidien que nous avons du mal à avoir la vue d’ensemble. Mais le problème est double, car très souvent nous n’avons pas conscience que cette vue d’ensemble elle-même est floue.

Seriez-vous d’accord pour avoir avec moi la vraie conversation sur les priorités ? Allons-y.

Votre vraie priorité, dans la vie, c’est de rester en vie. Je pense que nous en sommes tous d’accord. Une fois cette survie assurée, nous pouvons parcourir Maslow (au moins pour avoir un schéma directeur) et notre priorité devient d’exister. C’est-à-dire, dans les contrées où les gens sont intéressés par la productivité personnelle, la vraie priorité est l’expression de la raison d’être.

Pourquoi suis-je ici, maintenant ? C’est la réponse à cette question qui devrait guider toutes nos décisions. Mais cette réponse ne nous dira pas franchement quel est l’e-mail à écrire maintenant. C’est trop « haut », il faut « descendre » davantage dans le concret.

Descendons, et nous trouvons la vision. C’est-à-dire la réalisation de la raison d’être. Ou plus simplement, « à quoi ressemble ma vie idéale, rêvée ? ». Si je vis la vie que je souhaite issue de la raison d’être, comment vis-je ? Voilà encore ce qui devrait représenter notre priorité à chaque instant. Chacun de nos choix devrait participer à la réalisation de cette vision. Mais de nouveau, cela reste un peu trop énorme (encore que ce soit déjà plus précis) pour nous aider à décider quel e-mail écrire. Il faut descendre.

Quels objectifs dois-je atteindre pour vivre cette vie rêvée ? La plupart du temps, ces objectifs ne pourront être atteint qu’à moyen terme, disons 1 à 3 ans. Ce sont les résultats à atteindre qui me permettront de vivre comme je le souhaite, et là encore l’atteinte de ces résultats est ma priorité. Et parfois, cela pourra nous aiguiller vers le bon e-mail à écrire, mais très souvent nous serons encore un peu trop « haut ». Descendons.

Que dois-je mettre en place, quelles zones dois-je couvrir pour pouvoir atteindre ces objectifs à 1-3 ans ? Quelles responsabilités dois-je prendre, ou mettre en place, ou alimenter, pour pouvoir atteindre en 1 à 3 ans ces objectifs ? Voilà qui va me permettre d’y voir plus clair déjà sur le meilleur e-mail à écrire là maintenant, mais il se peut encore que ce soir un peu vague encore.

Quel résultat dois-je atteindre dans l’année qui vient, qui correspondent à l’une ou l’autre de ces responsabilités ? Si jamais vous avez encore un doute à ce niveau-là, vous pouvez encore descendre au dernier rang.

Quel e-mail dois-je écrire, parmi tous ceux que j’ai à écrire, qui conduit à l’obtention d’un résultat correspondant à l’une de mes responsabilité en place pour atteindre l’objectif à 3 ans permettant la réalisation concrète de ma raison d’être ?

Voilà la vraie question de la priorité résolue. Mais vous le voyez, cela suppose d’avoir plusieurs choses en place :
un système qui me permette de comparer entre elles toutes mes tâches « micro » (ici, les e-mails, mais c’est valable pour toute action)
un système qui me permette d’avoir consigné toutes mes priorités à chaque étage, pour savoir à tout moment « à quel niveau », ou à quel horizon, je situe ma réflexion et ma priorité.

La plupart du temps, nous n’avons pas forcément conscience d’avoir différents niveaux de priorités (même si nous le sentons bien inconsciemment) et nous n’avons pas forcément pris le temps de les clarifier. Or, c’est un travail essentiel pour être sûr de monter les barreaux de la bonne échelle. Et la plupart du temps, le système de comparaison des tâches est défaillant par le simple fait qu’il n’est pas exhaustif (je n’ai rencontré personne qui, avant GTD, ait réellement consigné toutes ses tâches, pro et perso, au niveau de la prochaine action).

Je laisserai en conclusion le mot de la fin à David Allen, qui résume bien cet article :

Votre capacité à vous recentrer, rapidement, sur les bonnes choses au bon horizon et au bon moment est la technique maîtresse des travailleurs de la connaissance.

Retour sur les expériences et apprentissages des participants durant les 2 semaines, étape par étape

RÉSUMÉ

Pendant deux semaines, les participants ont relevé le défi d'améliorer une ou plusieurs étapes de la productivité sereine.

Nos trois intervenants échangent sur ce qui leur a permis d'améliorer leur pratique de productivité sereine durant les 2 semaines du défi.

Défi des 14 jours - première partie

Rappel des 5 étapes et choix de votre défi des 2 prochaines semaines

RÉSUMÉ

Le défi des 14 jours - première partie

Pendant 2 semaines, concentrez-vous sur une (ou plusieurs) des 5 étapes afin de perfectionner votre pratique.

Romain Bisseret est Coach et Master Trainer certifié à la méthode Getting Things Done..

Notre coach vous détaille chaque étape, et pour chacune, vous pourrez choisir d'en faire l'objet de votre défi.

Faites savoir à votre entourage ou au forum ce que vous avez pensé de cet enregistrement !

C’est une question qui revient assez souvent lorsque les praticiens GTD, désormais confortables dans leur utilisation des fondamentaux de la méthode, découvrent et mettent en application les Horizons d’attention, et notamment les zones des responsabilité :

« Est-ce que je dois relier mes projets à mes zones de responsabilité ? »

Si vous avez l’esprit classificateur, c’est aussi une impulsion que vous avez dû ressentir. Et d’ailleurs, la question se pose aussi à tous les nouveaux venus à la méthode, qui souhaitent relier leurs prochaines actions à leurs projets. Et sont désarçonnés quand on leur dit que, s’ils veulent, ils peuvent, mais ce n’est pas la peine.

Car il en va de même pour les projets et les zones de responsabilité. La réponse courte est donc : « si vous voulez, mais ce n’est pas la peine ».

La réponse longue explique pourquoi.

Commençons par les actions et les projets. Souvent le besoin de relier l’un à l’autre a à voir avec la sécurité : la peur de « perdre » une action, de ne plus savoir à quelle projet elle appartient, si on ne l’y relie pas.

Cela tient aussi au fait que nous avons été élevés dans l’habitude de travailler les projets un par un, et que donc nous avons en général les actions enfouies quelque part dans un projet, qu’il faut donc bien consulter pour les déterrer et pouvoir les faire. Mais nous savons qu’elles y sont.

Et nous avons pris cette habitude car, pendant longtemps, ce n’était pas tellement la peine d’en faire plus. On pouvait s’en sortir comme ça.

Or ça ne tient plus de nos jours, principalement à cause du volume de choses à traiter.

Dans la méthode GTD, on mentionne un point important, qui est souvent ignoré par les nouveaux venus car il semble un peu « surdimensionné », superflu, injustifié. Ce point, c’est le fait de rédiger les actions avec des verbes d’action, et de qualifier le plus possible l’action à mener.

C’est la différence entre « appeler Paul » et « appeler Paul au 01 23 45 67 89 pour commenter le dossier XY ».

La seconde façon est négligée car, sur le moment, elle apparaît comme couper les cheveux en quatre, et trop consommatrice de temps. Or, c’est tout le contraire dans les faits.

La seconde option vous permet de ne plus avoir aucun ambiguïté quelle qu’elle soit lorsque vous lirez cette action dans deux semaines, au milieu de tous les autres appels que vous avez à passer. Alors que la première vous trouvera pensif (« Paul ? Je lui voulais quoi déjà, à Paul… ») le temps de refaire le chemin (que parfois, on ne retrouve pas).

Au delà de la praticité qu’il y a à lire une action qui ne laisse aucune place à l’interprétation quant à ce qu’il s’agit de faire, cela rend également obsolète le besoin de relier l’action à son projet.

Magie.

Eh oui, le projet est, quelque part, déjà indiqué dans l’action elle-même (« le dossier XY », si vous suivez).

Si vous phrasez correctement votre prochaine action, en lui donnant les détails nécessaires à une bonne compréhension de ce dont il s’agit et de comment le faire, vous n’aurez absolument pas besoin de la relier à son projet car il sera évident pour vous qu’elle lui appartient.

Une bonne astuce est de considérer, ou réaliser, qu’une action bien écrite ne doit pas tant dire « quoi » faire que « comment » le faire.

Il en va de même des projets et des zones des responsabilités. Si vous phrasez correctement le résultat à atteindre, de manière à ce qu’il ne laisse pas le champ à l’ambiguïté, vous n’aurez pas besoin de savoir à quelle zone il appartient.

« Le plombier est payé (lavabo) » par exemple, rentre assez bien de lui-même dans ma zone « Maintenances persos » sans que j'ai besoin de l’y relier. Le projet « Tim est inscrit au Conservatoire (2c3) » est tout aussi clair quand à la zone à laquelle il appartient. « Le stagiaire de la société YXZ est formé à la Communication Empathique » ou « La société ABC est passée en Holacracy » de même… vous avez l’idée.

Si vous sentez le besoin de relier les choses entre elles, c'est pour qu’elles conservent ou retrouvent un sens qu'elles ont perdu séparément. Il s’agit, en GTD, d’inscrire ce sens dans l’intitulé même de la chose dont on veut qu’elle le conserve.

En somme, ce qui relie une action à un projet, ou un projet à sa zone de responsabilité, c’est vous… pour peu que vous vous donniez le moyen à votre « futur vous » d’établir ce lien de façon évidente la prochaine fois qu’il lira l’intitulé.

Cher David Allen,

Je me rends compte en permanence que je n'arrive jamais à accomplir tous mes trucs à long terme.

Je passe tellement de temps sur les détails du quotidien, en essayant d'éteindre les incendies qui surgissent et de mener à bien mes tâches quotidiennes, que je n'arrive que très rarement à réfléchir, et encore moins à trouver le temps de réaliser les objectifs, la vision et les intentions que j'ai pour ma vie.

Comment est-ce que je pourrais vraiment arriver à effectuer ce qui compte le plus pour moi quand tout ce qui semble retenir mon attention est le courrier électronique et les réunions ?

Cordialement,

Jeanne Aymar

Cher Jeanne Aymar,

Bienvenu au club (un très grand club) !

La plupart des gens que je connais, en particulier ceux qui sont très impliqués dans le monde professionnel, deviennent facilement la proie des tâches qui crient le plus fort ou qui sont les plus récentes. Celles-ci ont pour effet de nous accaparer et de retenir notre attention.

De ce point de vue là, les emails et les réunions sont les deux coupables les plus répandus.

Ceci dit, le courrier électronique et les réunions sont des outils extrêmement importants pour la plupart d'entre nous, et peuvent être très utiles pour réaliser les choses de manière efficace. Ne tirons donc pas à boulet rouge sur ces moyens.

Mais alors où se situe le vrai problème ?

À mon sens, il y en a au moins deux.

• Problème n°1 : L'intention première d'un courrier électronique ou d'une réunion est souvent obscure. De plus, l'un comme l'autre sont également souvent inutiles.
• Problème n°2 : Vous n'avez pas fait en sorte que vos engagements de haut niveau soient suffisamment clairement définis, ce qui favorise le fait de tomber dans le problème numéro 1.

Le problème n°1 est omniprésent, c'est certain. Les emails sont souvent envoyés (surtout si vous êtes dans le groupe CC:) pour "garder tout le monde dans la boucle" alors qu'in fine, cela est dû au fait qu'on n'a pas clairement défini

1. qui est vraiment censé diriger,
2. qui a vraiment besoin de savoir,
3. et quand l'action devrait avoir lieu.

La même chose s'applique aux réunions. Trop souvent, des groupes de personnes se réunissent pour régler un problème qui aurait pu être réglé si les responsabilités et leurs attributions avaient été claires.

Les mauvaises réunions conduisent à de mauvais emails, ce qui conduit à de mauvaises réunions, ad nauseam. (Mais ceci est un sujet pour un autre article...)

Le problème n°2 est le vrai coupable, et il y a plusieurs aspects à ce problème.

Tout d'abord, avez-vous un inventaire clairement identifié

a) de vos objectifs,
b) de votre vision,
c) de vos intentions ?

Si ce n'est pas le cas, alors c'est le premier travail à faire.

Si vous ne l'avez pas encore fait, prenez un stylo et du papier ou votre ordinateur et formulez du mieux possible l'objectif de votre vie.

Ensuite, élaborez un scénario idéal (en plusieurs paragraphes) sur ce que ça pourrait donner si c'était un succès ; à quoi ça pourrait ressembler, et ce que vous pourriez ressentir.

Terminez en identifiant les étapes-clés que vous devriez accomplir dans l'année ou les deux prochaines années pour y arriver.

Une fois cela réalisé, la question-clé à poser et à laquelle répondre par vous-même est: «Quelle est la toute prochaine action à engager ?»

Si vous n'aviez rien d'autre à faire maintenant que de réaliser une action physique particulière et visible, vous permettant d'avancer vers votre objectif, quelle serait cette action ?

• Envoyer un email ?
• Effectuer une recherche sur le Web ?
• Avoir une conversation avec un partenaire?

Laquelle ?

Objectif à long terme

Voyez-vous, le "long terme" pour la plupart des gens signifie "Un jour, il est possible que je veuille..." Alors qu'un résultat qu'on souhaite vraiment est une chose à engager dès maintenant. C'est un objectif pour lequel on fait quelque chose dès maintenant mais qui peut prendre plus de temps que d'autres choses pour arriver à son terme.

Sans la définition claire de ces actions suivantes, vous serez la proie de toutes sortes de distractions apportées par votre travail ou tout simplement la vie de tous les jours. La raison, c'est qu'il est en effet plus facile de se laisser diriger par ces éléments du quotidien qui nous donnent un faux sentiment de structure et de stabilité, voire même de productivité à court terme (bien que très imparfait), plutôt que de devoir vraiment réfléchir et décider de ce que vous devez réellement faire pour que vos objectifs deviennent réalité.

Une fois que vous savez exactement où vous voulez vraiment aller, et connaissez précisément la ou les premières actions à entreprendre pour y parvenir, il devient beaucoup plus facile d'évaluer la pertinence des choses qui brillent et qui se présentent à vous mais qui vous distraient de l'essentiel.

Cela ne signifie pas que vous pourrez éviter les réunions et les courriers électroniques. Vous aurez juste une meilleure idée du temps et de l'énergie à leur consacrer, et vous aurez confiance dans le fait que vous êtes en train de vous mouvoir dans la bonne direction.

Je ne peux m'empêcher de suggérer que l'un des plus grands obstacles à ce que je viens d'évoquer ci-dessus est le manque de (1) Capture, de (2) Clarification et (3) d'Organisation de tout ce qui retient actuellement votre attention - petites choses, grandes choses, du domaine personnel ou professionnel. Cela crée une charge mentale qui, à son tour, vous fait vous sentir dépassé. Ceci a pour conséquence de réduire considérablement votre inspiration et votre capacité à réfléchir sur la relation entre vos objectifs de haut niveau et vos réalités quotidiennes. Une fois que vous avez implémenté la méthodologie GTD®, il est beaucoup plus facile de prendre en compte tous vos engagements et de naviguer de l'un à l'autre.

Je vous souhaite une très bonne continuation dans l'atteinte de vos objectifs de haut niveau.

David Allen

(Traduction : Jean-Luc Koning)

Deux sommités mondiales du management et du développement personnel

Que ce soit Stephen Covey ou David Allen, nous avons là affaire à deux des plus grandes sommités mondiales du management et du développement personnel. Tous les deux ont influencé sur tous les continents des centaines de milliers de dirigeants, de cadres, de managers, ou tout simplement d'individus lambda.

Ils ont aussi chacun écrit des bestsellers qui se sont vendus à plusieurs millions d'exemplaires. Le premier est essentiellement connu pour son ouvrage "Les 7 Habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent" tandis que le second a notamment écrit "S'organiser pour réussir : La méthode GTD (Getting Things Done) ou L'art de l'efficacité sans le stress".

Deux méthodologies…

Mais aujourd'hui, parmi les dirigeants que j'ai l'occasion de former, une question revient périodiquement :

S'agit-il de deux méthodologies qui se complètent ou qui s'opposent ?

Il y a quelques temps, Stephen Covey (le petit fils) qui a repris l'entreprise de son grand-père et qui également promeut et diffuse la méthode GTD à l'international, a abordé cette question.

Il aurait vivement souhaité que son grand-père soit encore là pour l'installer dans la même pièce que David Allen et les écouter converser pendant quelques heures. Mais ce n'est pas possible. Il nous livre donc lui-même les grandes lignes du regard qu'il porte sur les deux approches.

…qui s'enrichissent l'une l'autre

En fait, il ne s'agit pas de méthodologies concurrentes mais bien complémentaires qui s'enrichissent l'une l'autre.

Les "7 Habitudes"

Les 7 Habitudes donnent une vision de haut niveau sur la vie d'une personne, et l'accent principal est mis sur les principes.

Certes, les 7 Habitudes traitent un peu des pratiques, mais se focalisent surtout sur les principes.

Figure 1: Les 7 Habitudes (FranklinCovey.com)

GTD®

GTD est également une approche centrée sur les principes. Comme le dit David Allen lui-même :

C'est une approche qui présente les principes permettant à la fois de reprendre le contrôle sur les choses qui nous parviennent et de gagner en perspective sur ce qu'on a décidé de faire.

Mais cette méthode va beaucoup plus loin dans la mise en pratique, l'application au jour le jour, et les aspects concrets pour être plus efficace dans la vie.

En particulier, elle développe l'Habitude n°3 "Mettre les choses importantes d'abord". Pour cela, Covey fait appel à la célèbre matrice à quatre quadrants afin d'illustrer les différentes activités qui se déroulent dans la vie d'une personne. Et la clé pour une efficacité réelle est de s'assurer que le temps et l'attention appropriés sont consacrés au quadrant II ("Important mais pas Urgent").

Figure 2: Matrice de Covey/Eisenhower (Wikipedia)

Selon Stephen (le petit-fils), GTD est le meilleur outil pratique qui permette d'accéder le plus fréquemment au quadrant II. La Revue Hebdomadaire (qui est l'étape 4 de la méthode GTD) est d'ailleurs construite de manière à faciliter l'entrée dans ce quadrant II.

GTD s'appuie également sur d'autres habitudes comme l'Habitude n°2 "Commencer avec la fin en tête", ce qui se rapproche des Horizons d'Attention dans GTD.

Figure 3: Horizons d'Attention GTD (calmachiever.com)

En conclusion

En résumé, GTD fournit l'état de l'art pour l'opérationalisation, là où les 7 Habitudes apportent des principes généraux sans toutefois adresser les actions à effectuer au jour le jour, heure par heure.

GTD vous donne les moyens pratiques pour vous aligner avec les principes énoncés dans les 7 Habitudes.

Pour avoir eu l'honneur et la grande joie d'être personnellement coaché par David Allen durant mon processus de certification, je peux vous affirmer qu'il y a deux points de la méthode sur lesquelles il ne transige pas : l'inbox zéro et la revue hebdomadaire. Si David vous coache, vous verrez rapidement que, comme il le dit d'ailleurs lui-même :

"Qui ne pratique pas la Revue Hebdo ne pratique pas GTD"

Et il ne partira pas tant que vous n'aurez pas vidé intégralement votre boite email. Je reviendrai sur le second point dans un autre article ; pour celui-ci, je me concentrerai sur le premier. Mur porteur de la méthode, clef de voûte, pilier central, ciment, prenez l'image de construction qui vous parle le mieux, cela décrira ce qu'est la Revue Hebdomadaire GTD. En version courte, il s'agit tout simplement de passer en revue tous vos engagements professionnels et personnels actuels, pour s'assurer qu'ils demeurent pertinents et rester à jour vis-à-vis d'autrui comme de vous-mêmes. En version plus longue, il s'agit d'une simple checklist en 11 points, que vous pourrez trouver disponible au téléchargement (sur la page du site eCommerce de GTD France - c'est cadeau !).

GTD : une Revue Hebdomadaire en 11 points

Les 11 points de cette revue peuvent paraître un peu arbitraires, et pourtant ils sont le résultats de plusieurs années d'essais et de retour d'expérience. Il n'y a pas de hasard dans leur présence non plus que leur ordonnancement. La partie "mise au clair" est destinée à vous permettre de clarifier ce qui pourrait encore retenir votre attention en créant "de la tension" (oui, il y a un jeu de mot) inutile dans votre esprit : ainsi on commence par rassembler ce qui traîne et vider les banettes et boites de réception afin d'avoir un plan de travail clair et net, puis on effectue un mini-balayage mental de ce qui nous resterait encore à l'esprit (nous sommes humains, il y a souvent des choses qui se promènent...). Notez que certains praticiens rencontrent là leur premier écueil : ils passent tellement de temps à vider les boîtes de réception que le temps dévolu à la Revue est quasiment expiré. Seule solution : vider ces boîtes plus régulièrement ! En début de revue, cette partie ne dépasse généralement pas 5 minutes.

Ensuite vient le moment de se mettre à jour en passant toutes les listes en revue. Dans l'ordre indiqué, s'il vous plaît. Il ne s'agit pas de maniaquerie de la part de la méthode, mais bien plutôt d'économie de charge mentale (toute la méthode GTD, si on la comprend bien, n'est qu'une ode au "juste effort" -qu'on peut lapidairement résumer par le principe du fainéant : ne faire plusieurs fois que ce qui nous plaît). On revoit donc les listes d'action, puis le calendrier (J-15, J+15 ou plus), puis la liste des "en attente", puis la liste des projets. Pourquoi revoir la liste des projets après les actions, calendrier et "en attente" ? Pour une raison psychologique et physiologique assez simple : vous repérerez immédiatement un projet qui n'a ni action, ni rien de prévu sur le calendrier, ni de choses dont vous êtes en attente, tout simplement parce que vous n'aurez rien vu juste avant qui se rapporte à ce projet (il n'y a rien qui y soit rattaché dans votre mémoire à court terme). Tous les autres seront un peu familiers. Reste à revoir enfin toute liste qui nous est pertinente (procédure, recettes, tout ce qui nous facilite la vie au quotidien).

Quand vous en serez là, vous serez à jour et vous aurez un tel sentiment de contrôle sur vos engagements que votre cerveau va inévitablement vous proposer d'autres choses à faire ou mettre en route. C'est le moment idéal pour revoir la liste de ce qu'on aimerait faire "un jour peut-être", et d'être créatif et innovant !

La Revue Express

Une Revue Hebdo effectuée en bonne et due forme sur les plans personnels et professionnels peut prendre de 1h à 1h30. C'est parfois trop long. Or, il est préférable d'en faire tout de même un peu, plutôt que pas du tout ; c'est pourquoi il est possible dans certains cas où le temps est très compté, de procéder à une revue "express". L'idée est toute simple : on veut juste rester dans le jeu, au milieu du maelström. Dans ce cas, on va tout simplement se concentrer sur la partie "mise à jour" : actions, calendrier, en attente, et projets. En revoyant ces quatre types de liste, vous vous assurez de rester à jour et du fait que vos listes sont toujours pertinentes au fil du temps. GTD ne fonctionne que parce que vous avez confiance dans vos listes, et vous aurez confiance dans vos listes si (vous les utilisez..., et si) elles sont tenues à jour. Ces 4 types de listes sont le noyau dur non-négociable d'une revue hebdomadaire. En les revoyant, en vous assurant que vos listes d'actions (classées par contextes) ne contiennent que des actions pertinentes, que votre calendrier ne laisse pas passer d'échéance et sert de voiture balais du passé, que vos délégations et les choses dont vous restez en attente de la part des autres ne sombrent pas dans l'oubli, et que tous vos projets avancent toujours dans la bonne direction et avec une action pour cela, vous maintenez le cap en toutes circonstances.

Un des indicateurs principaux de la bonne maîtrise de GTD est la régularité de la revue hebdomadaire, et la capacité à s'accrocher aux principes de la méthode d'autant plus que l'environnement extérieur est chaotique. En pratiquant cette Revue Express, vous pourrez plus facilement éviter le débordement et le stress associé. J'ai même connu des personnes pour qui ces 4 points sont ceux qui leur ont permis d'installer, ensuite, une Revue Hebdomadaire standard en 11 points dans la durée.

À la fin d'une présentation de GTD donnée récemment à un collège de décideurs d'une société multinationale, l'un des pontes m'a posé la question qui le taraudait depuis le début : "avec tout ça, je ne sais toujours pas à quoi ressemble ma journée type". C'est normal. (suite…)

Lors d'un récent meetup GTD, une participante nous a partagé l'histoire de ce cadre supérieur qui avait calculé le temps disponible moyen dont il disposait entre deux interruptions : 2 mn 30 sec. Ce fut l'occasion de présenter un système de gestion des interruptions qui fonctionnent (étonnamment) bien.

J'ai mis ce système en place pour la première fois chez un client il y a plus de deux ans. Directeur d'agence d'une grande entreprise de services, sa mission consistait entre autres choses à manager un service de support téléphonique. À ce titre, il était constamment interrompu par ses collaborateurs, soit pour des réponses à leurs questions (avec le client en ligne, il fallait faire vite bien entendu), soit pour répondre directement au client qui souhaitait "parler au responsable". Dans beaucoup de cas, le collaborateur aurait pu, selon mon client, traiter la chose lui-même. Par ailleurs, ce même client avait également la responsabilité des admissions à l'hôpital des ouvriers blessés sur les chantiers. Du coup il n'était pas possible pour lui d'appliquer la technique de la porte étanche. Le cas était le suivant : comment gérer les interruptions de manière à n'être interrompu que par ce qui le nécessite vraiment.

Je me suis inspiré d'une technique de coaching (les échelles), de la technique "de la casquette" découverte chez David Allen Company, ainsi que de certains éléments de communication interpersonnelle pour mettre en place avec lui un système qui permette donc d'avoir des plages de travail ininterrompu, tout en laissant la possibilité à l'urgence importante de faire son chemin jusqu'à lui dans les temps. Après quelques réglages, le système mis en place ressemblait à ceci :

1. prévoir des plages d'indisponibilité (minoritaires dans l'emploi du temps)
2. communiquer auprès des collaborateurs que vous serez disponible la majeure partie du temps, sauf durant ces quelques plages
3. mettre en place un signal visible, indiquant la période d'indisponibilité
4. présenter "l'échelle d'importance" à vos collaborateurs : "sur une échelle de 1 à 10, 1 étant -pas du tout- et 10 -vie ou mort-, quelle importance accordez-vous à ce que vous allez m'annoncer ?"

Puis annoncez la règle aux collaborateurs : [quote]quand vous voyez (grâce au signal) que je suis indisponible (suivant la plage prévue), estimez sur l'échelle 1-10 l'importance de ce qui vous amène, et si c'est moins de 7, attendez que je sois de nouveau disponible[/quote]

Ces étapes mises en place, nous avons tout d'abord pensé (honte à nous) que tout passerait à 7. Eh bien pas du tout. Les collaborateurs arrivaient très bien à estimer l'importance des sujets ; certes, il y a eu besoin de faire quelques ajustements, afin de savoir pourquoi un collaborateur avait estimé à 7+ ce qui pour mon client ne l'était pas, mais ils ont donné lieu le plus souvent à des conversations très constructives et éclairantes pour les deux parties. Très rapidement, mon client a pu retrouver des plages de temps ininterrompues pour faire son travail de fond, en étant sûr que toute interruption désormais valait le coup.

Deuxième effet bonus, nous nous sommes aperçus au bout de 3 à 4 mois que mon client ne voyait même plus passer les 4 et moins : les collaborateurs s'en chargeait eux-mêmes ! Ils se sentaient capables et responsabilisés.

On pourrait penser que ce système ne fonctionne que si vous êtes vous-même le chef, et qu'il est impossible à mettre en place vis-à-vis de votre propre hiérarchie. L'expérience a montré que c'était tout à fait possible, à condition toutefois de mettre en place une étape supplémentaire qui permette à votre supérieur d'être sûr que vous allez revenir vers lui dès la fin de votre plage d'indisponibilité. Cela peut prendre la forme d'une bannette courrier ouverte vers l'extérieur, d'un filtre de messagerie particulier qui redirige dans un dossier "N+1" tout ce qui vient de lui et que vous consultez plus souvent, etc. Ne vous y trompez pas, dans la majeure partie des cas, un n+1 de bonne foi préfère que vous soyez efficace, et vous laisser travailler s'il sait que vous allez revenir vers lui sans qu'il lui soit besoin de le faire. Ça passe par une discussion de bonne volonté.

Si jamais vous vous reconnaissez dans la situation de mon client, je vous invite à mettre en place ce système simple (sans en négliger aucune étape !) ; il a fonctionné sans exception partout où il a été installé. Je suis curieux de vos retours !

À titre d'illustration, voici (suite à un post en anglais sur LinkedIn), une version de ce système mise en place par un chef d'entreprise... en Inde !

Vous êtes peut-être familiers de l'allégorie du Renard et du Hérisson : le renard est rusé, il connaît beaucoup de choses, il est capable de beaucoup d'ingéniosité et sait établir des plans à l'avance. Le hérisson, lui, ne sait faire qu'une seule chose, mais mieux que personne : présenter ses piquants à qui l'attaque. Ainsi, le renard qui cherche constamment par de multiples moyens à manger le hérisson, n'y parvient jamais, car celui-ci lui oppose toujours la même technique imparable. Quel rapport avec la productivité personnelle ? J'y viens. (suite…)

Pour faire suite à l'article concernant la mise en place d'un système GTD®, et à la demande d'un client, je me suis penché sur différentes solutions utilisant Evernote. Il y en a deux principales : The Secret Weapon, et After The Book (en anglais, les deux). C'est la seconde qui trouve le mieux grâce à mes yeux. Faisons le tour. (suite…)