La Prochaine Action est un concept fondamental dans GTD et la plupart des gens ont souvent l'impression d'être familiers de la chose. Après tout, "casser les grosses pierres en petits cailloux" est une phrase qu'on entend depuis pas mal de temps, qui tend à dire la même chose. On pourrait penser que cette familiarité de concept est une aide pour comprendre GTD, et ça l'est dans une certaine mesure, mais c'est aussi un frein dans la mise en pratique. Or, GTD est avant tout une pratique.
Le fait de scinder une grosse tâche en tâches plus petites a du sens pour tout le monde. On se doute bien que "Organiser les jeux Olympiques" recouvre en soi une myriade d'actions, et qu'il faudra bien toutes les faire pour atteindre notre résultat, donc autant les identifier à l'avance. Ainsi, lorsque je mentionne le concept de prochaine action comme étant la "prochaine action simple, concrète, physique et visible, qui fait avancer la situation ou le projet" (définition officielle svp!), j'ai la plupart du temps face à moi des acquiescements conquis. Le problème se pose lorsque je regarde par la suite les listes de prochaines actions de mes stagiaires.
En apparence, ce sont bien là des actions, et on peut supposer que ce sont bien les prochaines à mener. Il n'y a rien d'autre à faire avant : la personne a le téléphone de Stéphane, les emails sont bien dans l'inbox, le dossier impôts est accessible en moins d'une minute. Pour autant, ces listes ne sont pas tellement plus efficaces que celles qu'on fait lors de la phase de Capture pour une raison très simple : elles manquent de précision.
Pourquoi vouloir appeler Stéphane ? Qu'est-ce que ça veut dire exactement, "faire mes emails" ? Pourquoi relire le dossier impôts ?
Quand on trouve la prochaine action, sur le moment, on peut répondre sans problème à ces questions car tout le contexte est encore bien présent à l'esprit. Le problème survient lorsqu'on regarde cette liste 5 jours après avoir identifié ces actions : noyées au milieu de toutes les autres, on ne sait plus trop exactement ce qu'on voulait faire. Certes, on peut retrouver le contexte rapidement, mais c'est un effort cognitif que notre cerveau tentera par tous les moyens d'éviter de faire. Et donc, on regarde ces actions, on soupire, et on passe à autre chose ("pourvu qu'il y ait un imprévu, que je n'ai pas à me poser la question de savoir quoi faire"...).
Souvenez-vous, GTD est la méthode des vrais fainéants, ceux qui veulent le meilleur impact pour le moins d'effort (comme notre cerveau). Quand on en vient à définir nos prochaines actions, l'effort qui apporte le plus gros impact va être de qualifier davantage l'action au moment où on la pose sur nos listes, pour n'avoir aucun effort mental à (re)faire quand on la consultera. Autrement dit, n'hésitez pas à détailler vos actions !
Franchement, qui trouve ça plus confus que la liste précédente ?
Ce qui se passe lorsque l'on remplit nos listes de prochaines actions, en vrai, dans GTD, c'est que l'on se délègue à soi-même des actions à réaliser dans le futur. Il est donc tout à fait possible de détailler au maximum ces actions comme s'il s'agissait d'une délégation à quelqu'un d'autre (la personne que vous serez à ce moment-là). Une liste de prochaines actions bien conçue doit pouvoir être comprise par n'importe qui (et faite par toute personne qui a les mêmes compétences métier que vous), sans besoin d'explication plus avant sur le contexte. Même si je ne connais rien au projet XY, je peux appeler ce Stéphane pour lui dire qu'il peut démarrer et m'envoyer son rétroplanning. Je peux aussi écrire un email à Mark, que je ne connais pas du tout, pour lui dire qu'il est impossible de négocier sans garantie sur le projet ZA. Je peux consulter le dossier impôts de n'importe qui pour lister les déductions possibles (pour peu que les déductions soient bien rangées dedans...). Impossible de faire cela avec le premier type de liste.
Faites-en votre critère. Pour prendre cette habitude au début, détaillez vos prochaines actions puis aller voir quelqu'un et demandez-lui simplement : "est-ce que tu comprends ce qu'il faut faire ?". La réponse devrait être positive (attention, on ne lui demande pas "es-tu capable de le faire"). Souvent, la personne devrait même pouvoir vous regarder avec des yeux ronds en se disant "ça va, je sais lire".
Plus vos listes seront précises, moins votre cerveau devra fournir d'effort pour comprendre ce qu'il doit faire ou s'en rappeler, et plus vous aurez de chance d'effectivement faire ce qui se trouve sur vos listes quand ce sera le bon moment. Évidemment, quand je donne ces exemples les participants me regardent avec des yeux écarquillés et j'entends leurs cerveaux murmurer "mais ce mec est malade, si je commence comme ça je n'aurai jamais fini". Je concède bien volontiers que ça prend un peu plus de temps sur le moment, et que ça paraît parfois un overkill. Pourtant, je peux vous assurer que si vous ne le faîtes pas, ce sont vos listes que vous n'aurez jamais fini. Franchement, qui a envie de se mettre à "faire ses emails" plutôt que juste répondre à Mark qu'il n'est pas d'accord pour négocier sans garantie sur le projet ZA ? Plus vous serez précis, moins vous vous poserez de questions, plus vous verrez exactement ce qu'il faut faire et plus ce sera facile pour vous de prioriser les choses les unes par rapport aux autres. Pour ceux qui travaillent en Holacracy, c'est même le meilleur moyen de passer d'un Rôle ou d'un projet à l'autre, mais ce sera l'occasion d'un prochain billet.
Pour avoir eu l'honneur et la grande joie d'être personnellement coaché par David Allen durant mon processus de certification, je peux vous affirmer qu'il y a deux points de la méthode sur lesquelles il ne transige pas : l'inbox zéro et la revue hebdomadaire. Si David vous coache, vous verrez rapidement que, comme il le dit d'ailleurs lui-même :
"Qui ne pratique pas la Revue Hebdo ne pratique pas GTD"
Et il ne partira pas tant que vous n'aurez pas vidé intégralement votre boite email. Je reviendrai sur le second point dans un autre article ; pour celui-ci, je me concentrerai sur le premier. Mur porteur de la méthode, clef de voûte, pilier central, ciment, prenez l'image de construction qui vous parle le mieux, cela décrira ce qu'est la Revue Hebdomadaire GTD. En version courte, il s'agit tout simplement de passer en revue tous vos engagements professionnels et personnels actuels, pour s'assurer qu'ils demeurent pertinents et rester à jour vis-à-vis d'autrui comme de vous-mêmes. En version plus longue, il s'agit d'une simple checklist en 11 points, que vous pourrez trouver disponible au téléchargement (sur la page du site eCommerce de GTD France - c'est cadeau !).
Les 11 points de cette revue peuvent paraître un peu arbitraires, et pourtant ils sont le résultats de plusieurs années d'essais et de retour d'expérience. Il n'y a pas de hasard dans leur présence non plus que leur ordonnancement. La partie "mise au clair" est destinée à vous permettre de clarifier ce qui pourrait encore retenir votre attention en créant "de la tension" (oui, il y a un jeu de mot) inutile dans votre esprit : ainsi on commence par rassembler ce qui traîne et vider les banettes et boites de réception afin d'avoir un plan de travail clair et net, puis on effectue un mini-balayage mental de ce qui nous resterait encore à l'esprit (nous sommes humains, il y a souvent des choses qui se promènent...). Notez que certains praticiens rencontrent là leur premier écueil : ils passent tellement de temps à vider les boîtes de réception que le temps dévolu à la Revue est quasiment expiré. Seule solution : vider ces boîtes plus régulièrement ! En début de revue, cette partie ne dépasse généralement pas 5 minutes.
Ensuite vient le moment de se mettre à jour en passant toutes les listes en revue. Dans l'ordre indiqué, s'il vous plaît. Il ne s'agit pas de maniaquerie de la part de la méthode, mais bien plutôt d'économie de charge mentale (toute la méthode GTD, si on la comprend bien, n'est qu'une ode au "juste effort" -qu'on peut lapidairement résumer par le principe du fainéant : ne faire plusieurs fois que ce qui nous plaît). On revoit donc les listes d'action, puis le calendrier (J-15, J+15 ou plus), puis la liste des "en attente", puis la liste des projets. Pourquoi revoir la liste des projets après les actions, calendrier et "en attente" ? Pour une raison psychologique et physiologique assez simple : vous repérerez immédiatement un projet qui n'a ni action, ni rien de prévu sur le calendrier, ni de choses dont vous êtes en attente, tout simplement parce que vous n'aurez rien vu juste avant qui se rapporte à ce projet (il n'y a rien qui y soit rattaché dans votre mémoire à court terme). Tous les autres seront un peu familiers. Reste à revoir enfin toute liste qui nous est pertinente (procédure, recettes, tout ce qui nous facilite la vie au quotidien).
Quand vous en serez là, vous serez à jour et vous aurez un tel sentiment de contrôle sur vos engagements que votre cerveau va inévitablement vous proposer d'autres choses à faire ou mettre en route. C'est le moment idéal pour revoir la liste de ce qu'on aimerait faire "un jour peut-être", et d'être créatif et innovant !
Une Revue Hebdo effectuée en bonne et due forme sur les plans personnels et professionnels peut prendre de 1h à 1h30. C'est parfois trop long. Or, il est préférable d'en faire tout de même un peu, plutôt que pas du tout ; c'est pourquoi il est possible dans certains cas où le temps est très compté, de procéder à une revue "express". L'idée est toute simple : on veut juste rester dans le jeu, au milieu du maelström. Dans ce cas, on va tout simplement se concentrer sur la partie "mise à jour" : actions, calendrier, en attente, et projets. En revoyant ces quatre types de liste, vous vous assurez de rester à jour et du fait que vos listes sont toujours pertinentes au fil du temps. GTD ne fonctionne que parce que vous avez confiance dans vos listes, et vous aurez confiance dans vos listes si (vous les utilisez..., et si) elles sont tenues à jour. Ces 4 types de listes sont le noyau dur non-négociable d'une revue hebdomadaire. En les revoyant, en vous assurant que vos listes d'actions (classées par contextes) ne contiennent que des actions pertinentes, que votre calendrier ne laisse pas passer d'échéance et sert de voiture balais du passé, que vos délégations et les choses dont vous restez en attente de la part des autres ne sombrent pas dans l'oubli, et que tous vos projets avancent toujours dans la bonne direction et avec une action pour cela, vous maintenez le cap en toutes circonstances.
Un des indicateurs principaux de la bonne maîtrise de GTD est la régularité de la revue hebdomadaire, et la capacité à s'accrocher aux principes de la méthode d'autant plus que l'environnement extérieur est chaotique. En pratiquant cette Revue Express, vous pourrez plus facilement éviter le débordement et le stress associé. J'ai même connu des personnes pour qui ces 4 points sont ceux qui leur ont permis d'installer, ensuite, une Revue Hebdomadaire standard en 11 points dans la durée.
À l’heure où de plus en plus d’études en psychologie cognitive valident la pertinence et le fonctionnement de la méthodologie GTD, il est légitime de se demander finalement ce que vaut ce système, comparé à nos fonctionnements usuels.
Il y a une chose qu'il faut savoir, quand on travaille dans le tertiaire et qu'on a, qui plus est, une vie sociale : nous aurons toujours plus de choses à faire que de temps pour les faire. Et en plus, c'est normal.
À la fin d'une présentation de GTD donnée récemment à un collège de décideurs d'une société multinationale, l'un des pontes m'a posé la question qui le taraudait depuis le début : "avec tout ça, je ne sais toujours pas à quoi ressemble ma journée type". C'est normal. (suite…)
Lors d'un récent meetup GTD, une participante nous a partagé l'histoire de ce cadre supérieur qui avait calculé le temps disponible moyen dont il disposait entre deux interruptions : 2 mn 30 sec. Ce fut l'occasion de présenter un système de gestion des interruptions qui fonctionnent (étonnamment) bien.
J'ai mis ce système en place pour la première fois chez un client il y a plus de deux ans. Directeur d'agence d'une grande entreprise de services, sa mission consistait entre autres choses à manager un service de support téléphonique. À ce titre, il était constamment interrompu par ses collaborateurs, soit pour des réponses à leurs questions (avec le client en ligne, il fallait faire vite bien entendu), soit pour répondre directement au client qui souhaitait "parler au responsable". Dans beaucoup de cas, le collaborateur aurait pu, selon mon client, traiter la chose lui-même. Par ailleurs, ce même client avait également la responsabilité des admissions à l'hôpital des ouvriers blessés sur les chantiers. Du coup il n'était pas possible pour lui d'appliquer la technique de la porte étanche. Le cas était le suivant : comment gérer les interruptions de manière à n'être interrompu que par ce qui le nécessite vraiment.
Je me suis inspiré d'une technique de coaching (les échelles), de la technique "de la casquette" découverte chez David Allen Company, ainsi que de certains éléments de communication interpersonnelle pour mettre en place avec lui un système qui permette donc d'avoir des plages de travail ininterrompu, tout en laissant la possibilité à l'urgence importante de faire son chemin jusqu'à lui dans les temps. Après quelques réglages, le système mis en place ressemblait à ceci :
Puis annoncez la règle aux collaborateurs : [quote]quand vous voyez (grâce au signal) que je suis indisponible (suivant la plage prévue), estimez sur l'échelle 1-10 l'importance de ce qui vous amène, et si c'est moins de 7, attendez que je sois de nouveau disponible[/quote]
Ces étapes mises en place, nous avons tout d'abord pensé (honte à nous) que tout passerait à 7. Eh bien pas du tout. Les collaborateurs arrivaient très bien à estimer l'importance des sujets ; certes, il y a eu besoin de faire quelques ajustements, afin de savoir pourquoi un collaborateur avait estimé à 7+ ce qui pour mon client ne l'était pas, mais ils ont donné lieu le plus souvent à des conversations très constructives et éclairantes pour les deux parties. Très rapidement, mon client a pu retrouver des plages de temps ininterrompues pour faire son travail de fond, en étant sûr que toute interruption désormais valait le coup.
Deuxième effet bonus, nous nous sommes aperçus au bout de 3 à 4 mois que mon client ne voyait même plus passer les 4 et moins : les collaborateurs s'en chargeait eux-mêmes ! Ils se sentaient capables et responsabilisés.
On pourrait penser que ce système ne fonctionne que si vous êtes vous-même le chef, et qu'il est impossible à mettre en place vis-à-vis de votre propre hiérarchie. L'expérience a montré que c'était tout à fait possible, à condition toutefois de mettre en place une étape supplémentaire qui permette à votre supérieur d'être sûr que vous allez revenir vers lui dès la fin de votre plage d'indisponibilité. Cela peut prendre la forme d'une bannette courrier ouverte vers l'extérieur, d'un filtre de messagerie particulier qui redirige dans un dossier "N+1" tout ce qui vient de lui et que vous consultez plus souvent, etc. Ne vous y trompez pas, dans la majeure partie des cas, un n+1 de bonne foi préfère que vous soyez efficace, et vous laisser travailler s'il sait que vous allez revenir vers lui sans qu'il lui soit besoin de le faire. Ça passe par une discussion de bonne volonté.
Si jamais vous vous reconnaissez dans la situation de mon client, je vous invite à mettre en place ce système simple (sans en négliger aucune étape !) ; il a fonctionné sans exception partout où il a été installé. Je suis curieux de vos retours !
À titre d'illustration, voici (suite à un post en anglais sur LinkedIn), une version de ce système mise en place par un chef d'entreprise... en Inde !
En relisant certaines études récemment, je suis retombé sur le concept de stigmergie. Là comme ça, pour la plupart d'entre nous, ça n'évoque pas grand chose. Pourtant, quand on arrive à gérer ses tâches suivant ce principe, on atteint un grand état de zenitude. Je vous montre ? (suite…)
[dropcap style="font-size:60px; color: crimson;"]J[/dropcap]'ai lu récemment sur un forum anglais que la méthode GTD® présentait des faiblesses (certes), car elle négligeait complètement la partie "action". En effet, David Allen ne détaille pas vraiment cette partie. Il y a une raison à ça. (suite…)
[dropcap style="font-size:60px; color: navy;"]C[/dropcap]e n'est un secret pour personne que les tâches que l'on fait sans réfléchir sont celles qui ont le plus de chances d'être effectuées régulièrement. Dans cette optique, on tente souvent de mettre en place des habitudes, des routines. La méthode GTD®, par exemple, nécessite la mise en place de nouvelles habitudes, et une certaine dose d'auto-discipline. Pour autant, tout le monde peut le faire, de la même manière que tout le monde, ou presque, (devrait pouvoir) se brosse(r) les dents tous les jours.
Il ressort fréquemment des séances de formation ou de coaching une inquiétude par rapport à ceci d'autant que, souvent, les gens qui ont tenté de mettre en place la méthode par eux-mêmes sont "tombés du wagon", comme on dit chez David Allen, et sont un peu échaudés. Cette inquiétude est en relation directe avec quelque chose de plus intime que du simple "travail". Ce qui est normal selon moi, car, en fin de compte, il s'agit avant tout de gérer quelque chose de très humain : nous-mêmes. Certaines personnes n'ont aucun problème avec les routines et les procédures (j'avoue en être), d'autres préfèrent conserver un certain degré d'incertitude (ou de "liberté", comme ils disent -ceci du point de vue du routinier que je suis), et il existe encore une autre catégorie de personnes qui préfèrent pouvoir mettre leur calendrier sens dessus-dessous au besoin ("souplesse", paraît-il !).
A mon sens, toutes ces approches sont valables. Par contre, vous devez savoir où vous vous situez. Vous forcer à mettre en place des routines si vous êtes allergique à toute forme de répétition est une fausse bonne idée : cela ne fera que vous stresser et vous culpabiliser, vous n'arriverez pas à faire ce que vous aviez prévu, vous aurez le sentiment d'avoir rompu l'accord pris avec vous-mêmes... alors que ce n'est tout simplement pas, pour commencer, le genre d'accord que vous devriez prendre. D'un autre côté, je pense (du moins, j'espère) que tout le monde se douche au quotidien si l'occasion lui en est donnée. Comment expliquer, dès lors, que les gens allergiques aux routines y parviennent ? Cela dépend simplement de votre motivation et de votre réel désir d'intégrer la routine dans votre vie. Je ne suis pas vraiment behavioriste, je pense que ce que nous faisons vient davantage de l'envie que l'on a que du comportement, et qu'il suffit de changer la première pour modifier le second (dans l'autre sens, pour ce qui est des routines, ça marche moins bien). Concernant la fameuse Révision Hebdomadaire (Weekly Review), la plupart des gens semble penser qu'il faut la faire, quoi qu'il advienne, à la même heure du même jour toutes les semaines (le vendredi après-midi arrive en pole position, suivi du dimanche). Et pourtant, il n'y a aucune raison. A ma connaissance, David Allen n'a jamais professé cela, bien qu'il nous invite à programmer cette révision. Alors, comment faire, au final ?
Honnêtement, ça dépend de chacun. Personnellement je suis routinier. Mais lorsque je rencontre des clients qui ne le sont pas, je les invite à programmer leur révision chaque semaine au moment qui leur semble le plus approprié pour cette semaine-là. Pourquoi toujours choisir le vendredi après-midi, si vous savez d'ores et déjà que vous ne pourrez pas vous y tenir pour quelque raison que ce soit ? Regardez votre semaine, programmez votre révision (oui, à un moment, quand même, il faut la programmer). Lorsque la semaine suivante arrive, programmez-la de nouveau pour le moment où vous savez que vous pourrez la faire. Ne vous obligez pas à avoir une routine fixe. Testez, notez vos impressions, adaptez la méthode à votre rythme et à vos journées, et pas l'inverse. Et il se pourrait bien, au fil du temps, que vous trouviez finalement un moment dans la semaine où vous parvenez mieux à faire cette révision. Un moment où, la plupart du temps, vous avez l'énergie et le temps nécessaire disponibles... Auriez-vous réussi, finalement, à en faire une routine ?