Je me rends compte en permanence que je n'arrive jamais à accomplir tous mes trucs à long terme.
Je passe tellement de temps sur les détails du quotidien, en essayant d'éteindre les incendies qui surgissent et de mener à bien mes tâches quotidiennes, que je n'arrive que très rarement à réfléchir, et encore moins à trouver le temps de réaliser les objectifs, la vision et les intentions que j'ai pour ma vie.
Comment est-ce que je pourrais vraiment arriver à effectuer ce qui compte le plus pour moi quand tout ce qui semble retenir mon attention est le courrier électronique et les réunions ?
Cordialement,
Jeanne Aymar
Bienvenu au club (un très grand club) !
La plupart des gens que je connais, en particulier ceux qui sont très impliqués dans le monde professionnel, deviennent facilement la proie des tâches qui crient le plus fort ou qui sont les plus récentes. Celles-ci ont pour effet de nous accaparer et de retenir notre attention.
De ce point de vue là, les emails et les réunions sont les deux coupables les plus répandus.
Ceci dit, le courrier électronique et les réunions sont des outils extrêmement importants pour la plupart d'entre nous, et peuvent être très utiles pour réaliser les choses de manière efficace. Ne tirons donc pas à boulet rouge sur ces moyens.
À mon sens, il y en a au moins deux.
Le problème n°1 est omniprésent, c'est certain. Les emails sont souvent envoyés (surtout si vous êtes dans le groupe CC:) pour "garder tout le monde dans la boucle" alors qu'in fine, cela est dû au fait qu'on n'a pas clairement défini
La même chose s'applique aux réunions. Trop souvent, des groupes de personnes se réunissent pour régler un problème qui aurait pu être réglé si les responsabilités et leurs attributions avaient été claires.
Les mauvaises réunions conduisent à de mauvais emails, ce qui conduit à de mauvaises réunions, ad nauseam. (Mais ceci est un sujet pour un autre article...)
Le problème n°2 est le vrai coupable, et il y a plusieurs aspects à ce problème.
Tout d'abord, avez-vous un inventaire clairement identifié
a) de vos objectifs,
b) de votre vision,
c) de vos intentions ?
Si ce n'est pas le cas, alors c'est le premier travail à faire.
Si vous ne l'avez pas encore fait, prenez un stylo et du papier ou votre ordinateur et formulez du mieux possible l'objectif de votre vie.
Ensuite, élaborez un scénario idéal (en plusieurs paragraphes) sur ce que ça pourrait donner si c'était un succès ; à quoi ça pourrait ressembler, et ce que vous pourriez ressentir.
Terminez en identifiant les étapes-clés que vous devriez accomplir dans l'année ou les deux prochaines années pour y arriver.
Une fois cela réalisé, la question-clé à poser et à laquelle répondre par vous-même est: «Quelle est la toute prochaine action à engager ?»
Si vous n'aviez rien d'autre à faire maintenant que de réaliser une action physique particulière et visible, vous permettant d'avancer vers votre objectif, quelle serait cette action ?
Laquelle ?
Voyez-vous, le "long terme" pour la plupart des gens signifie "Un jour, il est possible que je veuille..." Alors qu'un résultat qu'on souhaite vraiment est une chose à engager dès maintenant. C'est un objectif pour lequel on fait quelque chose dès maintenant mais qui peut prendre plus de temps que d'autres choses pour arriver à son terme.
Sans la définition claire de ces actions suivantes, vous serez la proie de toutes sortes de distractions apportées par votre travail ou tout simplement la vie de tous les jours. La raison, c'est qu'il est en effet plus facile de se laisser diriger par ces éléments du quotidien qui nous donnent un faux sentiment de structure et de stabilité, voire même de productivité à court terme (bien que très imparfait), plutôt que de devoir vraiment réfléchir et décider de ce que vous devez réellement faire pour que vos objectifs deviennent réalité.
Une fois que vous savez exactement où vous voulez vraiment aller, et connaissez précisément la ou les premières actions à entreprendre pour y parvenir, il devient beaucoup plus facile d'évaluer la pertinence des choses qui brillent et qui se présentent à vous mais qui vous distraient de l'essentiel.
Cela ne signifie pas que vous pourrez éviter les réunions et les courriers électroniques. Vous aurez juste une meilleure idée du temps et de l'énergie à leur consacrer, et vous aurez confiance dans le fait que vous êtes en train de vous mouvoir dans la bonne direction.
Je ne peux m'empêcher de suggérer que l'un des plus grands obstacles à ce que je viens d'évoquer ci-dessus est le manque de (1) Capture, de (2) Clarification et (3) d'Organisation de tout ce qui retient actuellement votre attention - petites choses, grandes choses, du domaine personnel ou professionnel. Cela crée une charge mentale qui, à son tour, vous fait vous sentir dépassé. Ceci a pour conséquence de réduire considérablement votre inspiration et votre capacité à réfléchir sur la relation entre vos objectifs de haut niveau et vos réalités quotidiennes. Une fois que vous avez implémenté la méthodologie GTD®, il est beaucoup plus facile de prendre en compte tous vos engagements et de naviguer de l'un à l'autre.
Je vous souhaite une très bonne continuation dans l'atteinte de vos objectifs de haut niveau.
(Traduction : Jean-Luc Koning)
Lors d'un récent meetup GTD, une participante nous a partagé l'histoire de ce cadre supérieur qui avait calculé le temps disponible moyen dont il disposait entre deux interruptions : 2 mn 30 sec. Ce fut l'occasion de présenter un système de gestion des interruptions qui fonctionnent (étonnamment) bien.
J'ai mis ce système en place pour la première fois chez un client il y a plus de deux ans. Directeur d'agence d'une grande entreprise de services, sa mission consistait entre autres choses à manager un service de support téléphonique. À ce titre, il était constamment interrompu par ses collaborateurs, soit pour des réponses à leurs questions (avec le client en ligne, il fallait faire vite bien entendu), soit pour répondre directement au client qui souhaitait "parler au responsable". Dans beaucoup de cas, le collaborateur aurait pu, selon mon client, traiter la chose lui-même. Par ailleurs, ce même client avait également la responsabilité des admissions à l'hôpital des ouvriers blessés sur les chantiers. Du coup il n'était pas possible pour lui d'appliquer la technique de la porte étanche. Le cas était le suivant : comment gérer les interruptions de manière à n'être interrompu que par ce qui le nécessite vraiment.
Je me suis inspiré d'une technique de coaching (les échelles), de la technique "de la casquette" découverte chez David Allen Company, ainsi que de certains éléments de communication interpersonnelle pour mettre en place avec lui un système qui permette donc d'avoir des plages de travail ininterrompu, tout en laissant la possibilité à l'urgence importante de faire son chemin jusqu'à lui dans les temps. Après quelques réglages, le système mis en place ressemblait à ceci :
Puis annoncez la règle aux collaborateurs : [quote]quand vous voyez (grâce au signal) que je suis indisponible (suivant la plage prévue), estimez sur l'échelle 1-10 l'importance de ce qui vous amène, et si c'est moins de 7, attendez que je sois de nouveau disponible[/quote]
Ces étapes mises en place, nous avons tout d'abord pensé (honte à nous) que tout passerait à 7. Eh bien pas du tout. Les collaborateurs arrivaient très bien à estimer l'importance des sujets ; certes, il y a eu besoin de faire quelques ajustements, afin de savoir pourquoi un collaborateur avait estimé à 7+ ce qui pour mon client ne l'était pas, mais ils ont donné lieu le plus souvent à des conversations très constructives et éclairantes pour les deux parties. Très rapidement, mon client a pu retrouver des plages de temps ininterrompues pour faire son travail de fond, en étant sûr que toute interruption désormais valait le coup.
Deuxième effet bonus, nous nous sommes aperçus au bout de 3 à 4 mois que mon client ne voyait même plus passer les 4 et moins : les collaborateurs s'en chargeait eux-mêmes ! Ils se sentaient capables et responsabilisés.
On pourrait penser que ce système ne fonctionne que si vous êtes vous-même le chef, et qu'il est impossible à mettre en place vis-à-vis de votre propre hiérarchie. L'expérience a montré que c'était tout à fait possible, à condition toutefois de mettre en place une étape supplémentaire qui permette à votre supérieur d'être sûr que vous allez revenir vers lui dès la fin de votre plage d'indisponibilité. Cela peut prendre la forme d'une bannette courrier ouverte vers l'extérieur, d'un filtre de messagerie particulier qui redirige dans un dossier "N+1" tout ce qui vient de lui et que vous consultez plus souvent, etc. Ne vous y trompez pas, dans la majeure partie des cas, un n+1 de bonne foi préfère que vous soyez efficace, et vous laisser travailler s'il sait que vous allez revenir vers lui sans qu'il lui soit besoin de le faire. Ça passe par une discussion de bonne volonté.
Si jamais vous vous reconnaissez dans la situation de mon client, je vous invite à mettre en place ce système simple (sans en négliger aucune étape !) ; il a fonctionné sans exception partout où il a été installé. Je suis curieux de vos retours !
À titre d'illustration, voici (suite à un post en anglais sur LinkedIn), une version de ce système mise en place par un chef d'entreprise... en Inde !
